«Veränderung der Trennungskultur in Unternehmen»

Für die Zukunftssicherung des Unternehmens wird es entscheidend sein, die richtigen Mitarbeitenden mit den relevanten Zukunftskompetenzen vor allem zu halten aber auch zu gewinnen. In der gleichen Zeit sollen in abflauenden Bereichen Überkapazitäten abgebaut werden. In der Vergangenheit schien die Lösung einfach: Aus Arbeitgebersicht war die Lage am Arbeit(geber)markt gut, sodass benötigte Fachkräfte mühelos rekrutiert werden konnten. Wurde ein Teil der Belegschaft nicht mehr benötigt, hat man sich getrennt.

Nun hat sich diese Situation spürbar verändert: Der Fachkräftemangel ist Realität geworden. Unternehmen können Aufträge nicht annehmen, weil ihnen die nötigen Fachkräfte fehlen und diese sind tatsächlich im neuen Arbeit(nehmer)markt immer schwieriger zu finden. Demnach sollen sich Unternehmen gut überlegen, ob sie sich von bestehenden Beschäftigten trennen sollen und welche Personen für eine Trennung infrage kommen.

Strategische Personalplanung vor Trennungsentscheid

Statt also breitangelegte Abfindungsangebote oder unnötige Vorruhestandspakete zu schnüren, sollen Unternehmen vorausschauend agieren, wenn sie die Umschichtung-Potenziale ihrer Beschäftigten in den Fokus nehmen. Eine strategische Personalplanung gibt zu Beginn Antworten auf die Frage, welche Kompetenzen (fachlich und persönlich) in der eigenen Organisation zukünftig benötigt werden. Sind diese zukunftsweisende Fähigkeiten definiert, so sollte die Transparenz über die vorhandenen Fähigkeiten & Kompetenzlücken aufgezeigt werden sowie Programme zum Up- und Reskilling der Potenziale der Belegschaft hochgefahren werden.

Eine fundiert durchgeführte Standortbestimmung liefert Informationen darüber, wie versteckte Potenziale und Leidenschaften von Mitarbeitenden entwickelt werden können, so dass diese Persönlichkeiten auch künftig zum Unternehmenserfolg beitragen. Unternehmen, die ihre Arbeitnehmenden mit entsprechender Unterstützung in der Persönlichkeitsentwicklung sowie fachlicher Weiterbildungen für die neuen beruflichen Anforderungen fit machen, sparen Trennungs- und Rekrutierungskosten und leisten einen Beitrag zur Beibehaltung ihrer Leistungsträger und Stärkung der eigenen Unternehmenskultur.

Wertschätzendes Trennungsmanagement

Die Erfahrung zeigt, dass nicht für alle Mitarbeitenden intern eine neue Perspektive gefunden werden kann. So können Trennungen bei Personalumbau nicht komplett verhindert werden. Jedoch zahlt es sich für Unternehmen aus, ein wertschätzendes Trennungsmanagement mit einem Potenzial-orientierten Ansatz aufzusetzen: wichtige Fachkräfte, die bleiben sollen oder weitere welche eingestellt werden, beobachten das Verhalten der Arbeitgeber sehr genau. Zeigt das Unternehmen neue Perspektiven auf und unterstützt aktiv die berufliche Veränderung, zum Beispiel durch eine Outplacement-Beratung? Oder lässt die Firma betroffene Mitarbeitende alleine?

Ein wertschätzendes Trennungsmanagement wird damit zu einem wichtigen Employer-Branding-Faktor – nach innen sowie nach aussen. Hinzu kommt, dass das alte Sprichwort "Man sieht sich immer zweimal im Leben" heute zutreffender denn je ist. Die Mitarbeitenden von heute können die Kunden von morgen sein oder in einigen Jahren Spezialisten mit wertvollem Know-how, das man dann wieder dringend benötigt. Das ist keine neue Erkenntnis, doch die Erwartungen der Mitarbeitenden an die Unterstützungsangebote durch ihren Arbeitgeber haben sich stark verändert.

Potentialorientiertes Trennungsmanagement: Bausteine

• Beratung zur beruflichen Neuorientierung für alle Mitarbeitende: Galt Outplacement-Beratung bisher vor allem als Privileg für Fach- und Führungskräfte, wird diese künftig allen Mitarbeitenden offenstehen. An die Stelle von pauschalen Beratungsangeboten, die den Bedürfnissen heterogener Belegschaften nicht ausreichend Rechnung tragen, treten diversifizierte und individualisierte Lösungen – bezogen auf die Beratungsinhalte sowie die Preisgestaltung.
• Im Trennungsmanagements soll die Qualifizierung Priorität haben:  Outplacement-Beratung ist immer mehr eine Veränderungsberatung. Es geht also nicht mehr nur darum, für die Personen einen neuen Job zu finden. In vielen Fällen lautet die Zielsetzung, die Arbeitsmarktfähigkeit (engl. Employability) der Mitarbeitenden zu stärken, intern als auch extern: Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigt der scheidende Mitarbeitende, um kurz- und mittelfristig eine noch bessere Perspektive auf dem Arbeitsmarkt zu haben? Die berufliche Neuorientierung ist der perfekte Zeitraum für eine Qualifizierung. Deshalb weisen Arbeitgeber, die potenzial-orientiert agieren, immer häufiger einen Teil des Trennungsbudgets auch als Qualifizierungsbudget aus, insb. in der Persönlichkeitsentwicklung.
• Nutzung der digitalen Tools, der Mensch indes im Mittelpunkt:  Die Suche nach einer neuen Stelle erfolgt heute meistens über digitale Kanäle. Künstliche Intelligenz (KI) und Big-Data-Anwendungen, sog. Application Tracking Systems (ATS), helfen Unternehmen beim Bewerbermanagement und bei der Auswahl der passenden Kandidatinnen und Kandidaten. Auch Arbeitnehmende können diese digitalen Tools bei der Stellensuche nutzen und lernen in der Outplacement-Beratung wie konkret und effizient damit umzugehen. Nichtsdestotrotz stellen heute noch -und dies zum Glück- nach wie vor Menschen andere Menschen ein, und diese heisst es für sich zu gewinnen und zu überzeugen!

Praktischer Lösungsansatz

Ziel einer guten Umsetzung ist eine nachhaltige Inkludierung und Entwicklung aller Mitarbeitenden mittels…

• eine persönliche, individuelle und vollumfassende Standortbestimmung,
• die Entwicklung der «Eigenmarke ICH» und einer beruflichen Vision,
• den Abgleich der individuellen Vision mit den (zukünftigen) Anforderungen des Unternehmens/des Arbeitsmarktes
• die Konzipierung des individuellen Entwicklungsplans sowie
• die Vorbereitung und Begleitung der Führungskräfte auf die Rolle als «Personalentwickler*in».

Ein integraler Prozess läuft parallel auf verschiedenen Ebenen ab. Die zentrale Ebene besteht aus Gruppenaktivitäten im Sinne von gemeinsamen Workshops mit den Change-Verantwortlichen, den Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten, in welchen folgende Themen erarbeitet werden:

• Rollenklärung; Erwartungsmanagement; Employability & Learning Agility; «Eigenmarke ICH»; Wertschöpfung; Vision & Sweet Spot,
• Wirkung & Wahrnehmung; Selbst- und Fremdbild; Positionierung & Marketingstrategie in eigener Sache; Business Networking,
• Selbstmanagementkompetenzen; Umgang mit Stress, konstantem Wandel und Lernen sowie
• Abschliessend die gemeinsame Reflektion aller Beteiligten

Mit diesem Konzept wird gewährleistet, dass für die Unternehmungen ein Nutzen entsteht und gleichzeitig Mitarbeitende entsprechend ihrer Bedürfnisse und Wünsche potenzialgerecht gefördert und gefordert werden.

Giovanni Adornetto

Geschäftsführer Basel / Senior Berater

Profil www.grassgroup.ch
Grass & Partner AG, Tel: 061 260 91 00, Mail: basel@grassgroup.ch